「互联网+」快速变革的四个原则

「互联网+」快速变革的四个原则

展开互联网化的敏捷变革

一场技术革命代表着一次管理革命,这已经是颠扑不破的真理了。到如今,我们所面临的最大挑战可能是:如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的移动互联网浪潮中,保持竞争力。採取怎样的方向、选择怎样的路径去实现,这是我们应该特别关注的问题。正如管理必须适应技术变革的道理一样,在高度不确定性的移动互联网时代,展开互联网化的敏捷变革、持续提高适应能力,势在必行。

策略学家波特强烈主张:「管理者面临的挑战,不是达到适应一个稳定环境的平衡,而是在不会有平衡状态的环境里,保持自身的平衡。」要保持自身的平衡,最重要的是根据周边环境的变化,高度敏捷的进行持续的调整,保持自身高度弹性和对不平衡环境的适应力,这就是所谓的「敏捷变革」。

「互联网+」敏捷变革的四个原则

环境变化将迫使我们朝着全新的组织形式演化,去适应无法预测、变化多端的环境。—— 哈佛商学院教授 科特(John P. Kotter)

移动互联网环境瞬息万变,每一家传统企业都需要找到新的变革原则,来适应这个时代的变化,从而保证能够在新时代中,与时俱进、生存与发展。

如同身处在丛林和竞技场中一样,你既要拚能力、运气,更重要的是拚速度和试误的能力,拚你对于环境、市场的敏捷反应。

清晰目标原则

如果需要传统企业的上上下下,都能够启动互联网化转型,并且支持变革,那幺最重要的是给出一个清晰无误的方向。如果仅仅是提出一个模糊的目标,例如互联网化程度要到某个比率,那就如同对一个需要减肥的人说「你要吃得更健康」一样,他并不清楚用什幺方式去实现这个目标。譬如,你应该告诉他,购买牛奶的时候不要买全脂牛奶,而要买1%脂肪含量的牛奶。

重点是让互联网化的变革展开。愿景和仰望星空的目标还是要有的,演讲也许激动人心,过后或许就一动也不动了。重要的是脚踏实地的动起来,即使一点点也可以。

企业领导人要设定变革的环境,给予变革参与者和执行者激励与震撼,让相当部分的人感受到不得不改变,让大多数人意识到必须改变的现实,用清晰的目标唤醒沉睡的成员,用看得见的未来,吸引他们走出舒适区。更重要的是,必须给出清晰的实施路径,勾勒出关键性的步骤,而不是虚无空泛的目标,当然最好有具体的操作指南。

老闆和高阶主管们在会议室里,喋喋不休商议和制定目标的时代已经过去了,最好的方式是以愿景为确定的方向,而具体的目标应该是大部分员工参与产生,这样才能够得到大量的支援和落实。

最好的策略应该是自下而上、充分交流、充分讨论的,在尊重多样性原则、冗余性原则、迭代性原则和容错性原则的基础上,让策略自动浮现而出,再由企业领导人明确宣布。

持续步进原则

应採取非全域性、非大规模性的变革,而不是一次成型的达成所有目标。任何大型变革工作都可以迅速分解为零碎的、小型的工作,交给小型的团队完成。请记住,在自然世界里,任何适应性的变化,都是一个循序渐进的过程。

切不可搞成一场轰轰烈烈的运动,应该平滑起步,而非虎头蛇尾。无须所有的人同时加入「互联网+」工作之中。在层级的结构之下,并非所有的员工都有热情和视野看到未来的趋势和发展,并非所有的员工都有耐心,能够容忍失败,并非所有的员工都能认可「互联网+」的想法,只需要一部分人「先动起来」,即使只有1%也要动起来,一步一步推进。

进度可以逐步超前,不要过于超前。既要仰望星空,又要脚踏实地。小幅度循序式成长,是唯一安全前进的途径。

推进的过程中,应根据情况的变化,来更改变革的需求。要善于利用变革需求的变更,以获得竞争优势。不要固守第一次形成的需求,在变革的过程中,要随时都有柔性和弹性。

此外,对于「互联网+」动作的节奏,需要有统筹的设计和把握。例如:是对组织结构调整在先,还是资讯民主化在先;是设立单独的组织在先,还是确定「互联网+」专案在先;是建立创新市场在先,还是重建管理哲学在先。

网状结构原则

在变革的过程中,高层领导、变革领导、导师和执行人员这四种重要的角色,必须在一起工作。最好是每天有正式和非正式的交流。

高层领导:能够时刻掌握互联网化的进程和变革进度,以及出现的问题,能够随时调动资源进行支持,能够及时调配人员、资金和专案,能够把战术层面的变革提升到战略层面。要善于激励互联网化变革团队的人员,要建立容错文化和试误机制。

变革领导:做为互联网化的领头羊或执行长,要随时观察、敏锐感受到外界的变化,掌握互联网化变革的进度和节奏,制定互联网化变革的策略,并随时为高层提供决策依据。

导师:要随时关注互联网化变革中的技术、文化和管理问题,大规模进行「感同身受」式的变革引导、思维变化和行为改变,当然还有广泛、持续的人员培训。

执行人员:要根据「互联网+」的目标和进程,在需要市场调查、模式搭建、技术开发、产品研发、市场行销上,进行快速的试误和迭代,尽可能建立小型团队,保持消息灵通和流畅的运作,尽快形成短期绩效。

这群变革团队内部要做到有效沟通,应採用交叉网状、无隙的方式,而且最好是面对面直接交谈。变革团队也要确保自身网状结构和企业原本的层级结构,有妥适的连结。新的「互联网+」方案得到初步成绩后,要及时回馈到层级结构之中,并得到巩固。

有效可用原则

有效性、可用性是衡量进度的主要指标。变革要尽量简洁,即尽最大可能减少不必要的工作。这或许不是一门科学,更像是一门艺术。变革团队要从自己的改变开始。如果一个团队连自己的互联网化都解决不了,就更没有办法帮助别人了。变革团队要定期反省如何做到更有效可用,并及时调整团队的行为。

要形成短期、可见、有效的变革成果交付,週期往往从几星期到几个月不等,但应愈短愈好。互联网化变革团队就像是一个研发中心,有最新的技术、管理、文化方面的成果,必须及时进行凸显和受到肯定,以展现「互联网+」的效果和保持士气,并透过职能和文化的调整,让更多的员工去接受它。唯有层出不穷,形成有效、可用、步进的亮点成果,才能给其他员工更多的信心,而高层领导者才有可能调动更多的资源。

诺基亚前执行长埃洛普,曾经讲了一则故事:一个人在北海油田的钻井平台工作,一天整座平台着火了,火焰愈逼愈近,他只有几秒钟的时间做出反应:是站在平台上葬身火海,或者跳下平台、坠入冰冷的海水中?他决定跳下,并获救了。

我们现在也站在一座着火的平台上,必须决定该怎样改变我们的行为——正确的时机、正确的方向、正确的方式、正确的节奏,这是转型变革的关键性选择。

当变革一词冠以「敏捷」之后,强调的便是对变革的速度、节奏、弹性和环境的应变力。所以企业的应变力非常重要。

摘自《互联网+企业该如何颠覆性创新》

Photo:Tai Gray, CC Licensed.

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